info@orgprom.ru
+7 (495) 165-05-75

Банки

Бережливые решения для повышения эффективности банков

Цель программы

Развернуть и реализовать корпоративную Лин-программу комплексного повышения эффективности банковской деятельности, включая:

оптимизацию деятельности административно-управленческого аппарата;
повышение операционной эффективности в структурных подразделениях головного банка, операционных управлениях, филиалах, дополнительных офисах, пунктах клиентского обслуживания.

Программа позволит успешно и в короткие сроки добиться повышения рентабельности и роста конкурентоспособности на рынке.

Основным акцентом Программы являются неинвестиционные источники роста эффективности, которая достигается за счет:

Поэтапного обучения, адаптации и освоения системы Лин;
Вовлечения всего персонала (из разных подразделений и филиалов) в процесс непрерывных улучшений;
Выявления скрытых резервов и устранения «узких мест».

Подходы к реализации программы

Программа предполагает поэтапное освоение методик на основе концепций Лин. Главная задача – повышение операционной эффективности за счет выявления и исключения скрытых потерь в процессах, максимальное вовлечение всего персонала в процесс непрерывных улучшений.

Методы Lean Banking активно используют в своей работе HSBC (Великобритания), Bank of New York, Bank One (США), National Australia Bank, Capital Finance (Австралия)

Примеры

Производственная система Сбербанка
С 2007 г . под руководством Германа Грефа Сбербанк начал программу Лин-реформ. Были выбраны приоритетные направления по улучшению банковских процессов на розничном рынке услуг: замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Работа проводилась в заранее определённых пилотных офисах.

За период реализации программ из двух пилотных офисов поступило более 200 инициатив по оптимизации процессов, например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций до пяти, время обслуживания клиента снизилось более чем в пять раз.

При выплате компенсаций вкладчикам процедура из малопонятной беготни клиента между окнами в банке свелась к ответам на вопросы операциониста, который самостоятельно заполняет бланк и оформляет его на месте.

Подсчёт и проверка правильности купюр вместо трёх разных операций на трёх разных аппаратах свелась к одной. Реализованные инициативы
в течении месяца распространялись на остальные 20 тысяч офисов Сбербанка по всей территории России.
1
Зарубежный банк
Реализована бизнес-стратегия для банка на три года с привлечением внешних консультантов.

В итоге:

На 30 % сокращено время обслуживания клиентов.
На 40% сокращено количество передач «из рук в руки» в процессе выдачи ссуд.
На 15% повышена производительность работы call-центра.
На 15% сократилось количество случаев отсутствия наличности.
На 25% уменьшен уровень запаса наличных.
На 10% сокращена потребность в персонале.
2
Ведущая компания по оказанию финансовых услуг с активами 1,4 триллиона долларов и представительствами в более 50 странах
Проблема:
Трудности в своевременном получении финансирования крупных технологических проектов по различным отраслям бизнеса. Существенные задержки с согласованиями значительно сдерживали осуществление проектов.

Решение:
Были применены методики Лин х Сигма для анализа текущего состояния, разработки желаемого (будущего) состояния и проведения преобразований и освоения новых методик.

Результаты менее чем за 6 месяцев:
13 разных процессов заменены одним стандартным процессом согласования.
Отменены излишние согласования с высшим руководством.
Разработано и реализовано единое техническое решение, за счет чего количество требуемых к заполнению форм согласования было сокращено с шести до одной.
3
Автозавод «Урал»
В результате проведения практикума длительность цикла по улучшению процесса оплаты услуг вспомогательного производства в бухгалтерии завода «Урал» сократилось с 3379 минут (56, 3 часа или 7 дней) до 393 минут (7 часов или 1 рабочей смены). При этом сумма по каждому из таких циклов процесса могла быть от 10 до 100 тысяч рублей.
4